以精细化之手推进集团客户授信业务风险管理

以精细化之手推进集团客户授信业务风险管理

发布日期:2019-01-07 浏览次数:107  文章来源:芜湖市银行业协会 

2017年11月,党的十九大隆重召开,全国各行各业掀起了十九大报告学习的热潮,大会主题“不忘初心,牢记使命”让每位聆听者如沐春风,八个字简洁却犀利的化解了人民在当下现实环境里关于工作、关于生活的疑虑,点燃了人们对于未来和梦想的激情。让我印象极为深刻和感悟的是报告中的这样一段文字“弘扬劳模精神和工匠精神,营造劳动光荣的社会风尚和精益求精的敬业风气”。“工匠精神”、“精益求精”之于精细化的所在,折射了现代文明在敬业、精益、专注、创新方面的缺失,然而这恰恰是科技、文化、教育、金融等领域进步的重要尺度和精神源泉。

在国内外形势错综复杂的情况下,2017年的中国经济朝着稳中向好的态势进步,但商业银行在内部控制、风险管理、成本管理、市场营销的环节中,仍不断暴露风险。2018年新年伊始,金融监管部门继续整治沉疴,从浦发银行成都分行掩盖不良贷款事件、到邮储银行票据违规大案,银行公司信贷业务作为商业银行利润增长点的前沿阵地其重要性不言而喻,但风险触发的概率及频度也随之增加。商业银行信贷业务精细化管理不仅是现代金融企业的内在需求,更是金融市场的倒逼所在,生产力质效提升的必经之路。

2015年以来,我行总行风险管理部由上而下全面推行大额集团客户主动管理机制,遵循“先限额、后总量”的原则,在精细化管理的层面上,实行集中审批管理。随着全球经济贸易一体化的深入,以集团客户为主的各种关联性企业得到了迅速发展,规模庞大,竞争力强,经营稳健的大集团成为了各家商业银行的座上宾。然而企业集团化的经营为商业银行带来可观利润的同时,也直接面临集团业务关联性高、可控性弱、传染性强等特征带来的现实风险。相关数据显示,我国商业银行在2008-2011年增长较快,贷款不断向大客户和重点行业集中。统计数据显示,授信亿元以上的大型企业集团性客户贷款余额以及新增额占比持续上升,大客户信贷集中度进一步提高,而大客户之所以大,均来自于集团股东就资金、资源、渠道等方面的支持,大客户授信集中度高即为集团客户授信集中度高。在这样的背景下,我行推行的大额集团客户集中审批模式应运而生。

集团客户一般上下游企业多,规模大,业务链条长,组织架构复杂,且银行与企业之间信息也呈现不对称,这种特征会导致对隐蔽关联交易多、难以监控,经营财务数据的真实性难以掌握,多头授信、过度或循环担保也难以控制。一旦单一因素发生风险,因集团各企业业务、资金关联度高,会形成“多米诺骨牌”效应,一损俱损,系统性风险较大。集团客户给商业银行总体风险较大,我行集中审批模式精细化的将总体风险归结为三类风险:结构性风险、传染性风险、集中性风险。结构性风险是指银行对集团客户以及成员的授信机构不合理,不对称引发的风险,即贷款资金供需不均衡或贷款产品错配;传染性风险是指因单一因素发生授信违约风险而引发的集团整体或局部风险,即集团客户内部管理问题,成员企业存在关联资金占用、相互担保的情况;集中性风险是指因过度授信超出了集团整体债务承受能力而引发的集中性风险,商业银行由于业务发展压力对抗风险能力较强,资本规模较大的集团客户过度授信,造成多头授信、重复授信,羊群效应表现明显。信息共享不对称、限额计量不够准确、管理约束机制不完善、风险计量与预测手段欠缺,集团客户的管理除了集团客户本身的风险特征无法克服,银行自身在集团风险防控仍存在诸多不足。

集团客户整体授信审批以精细化为推手,根据集团客户授信风险的特征表现及成因,按照发起审核的流程,细化到集团整体授信审批、集团成员授信总量审批、集团预留授信调剂、集团授信方案调整、集团客户贷后监控管理五个环节的工作内容。按照各级经办人的职责分工,加强前后台信息交互共享,自上而下,总行信用审批部、总行公司金融部、总行授信管理部、牵头行、参与行各司其职。   

集团客户整体授信审批模式的创立,倾注了我行全行授信业务相关人员的心血。老子云“大小、多少。困难于其易、为大于其细。天下难事必作于易,天下大事必作于细。”企业集团信息管理之“精”、信用风险计量评估之“精”、风险管理基础工作之“细”、多方式差异化决策之“细”正是我行集团客户集中审批模式的精髓所在。

一、集团信息管理之精

根据集团客户信贷风险管理要求,集团客户信贷风险的信息主要分为三个方

面:一是总量切分环节,集团客户组织架构及成员基本信息,二是集团客户及成员财务信息;三是集团客户及成员其他可能影响信贷正常偿还的非财务信息或重大事项。集团客户近三年合并审计报告,集团内各板块近三年合并报表,则可以较为全面的反映上述问题,而单一客户审计报告则可以对会计期间的重大事项进行披露。通过这些报表数据和附注内容的比对分析,我们可以较好的了解集团经营变化情况和成员企业经营动态,针对关联交易进行各报表间的校验分析,发现异常点;结合集团内部资金管理模式对集团现金流状况进行分析,摸清集团所有融资模式(含影子银行)并对我行授信的集中度进行分析;结合集团经营战略梳理集团关联交易链条,分析了解集团隐蔽经营目的,提高我行授信分析的准确度;加大对集团内、外担保的审查,控制集团内互保的授信总量在集团总量中的占比。在实际业务操作中,我们常会遇到集团组织架构复杂、层级较多、成员众多的集团客户,以我市弋江区某高端装备制造企业为例,该企业所在集团为我行主动管理类集团客户,该集团经营涉猎广泛,借款人系其电子高科技领域重点经营公司,按照我行集团客户管控要求,牵头行即在总量切分方案中分业务板块制定了管控策略,牵头行和参与行参照集团客户牵头行确定的原则,确定各板块牵头行,就版块内成员范围、新成员的纳入原则达成一致。

二、信用风险计量评估之精

目前对集团客户的信用风险计量,在贷前主要体现在两个环节:一是集团成

员客户需核定限额,以此作为某一集团成员在银行叙做信贷业务的内部最高管控上限;二是集团成员授信总量报批时,按授信决策要求计量、分析成员企业的单一客户授信风险。前者拟兼顾集团整体视角,侧重客观量化成员企业的债务承受能力,后者结合成员企业具体授信需求,侧重分析判断授信总量的合理性及个性化的授信管理要求。

我行现行的信用评级系统中包括授信份额系数、行业等级系数、等级份额系数,通过该系数可以对某一企业的授信总量及累计债务承受额有一定限额参考,目前来看,单一客户债务承受额的测算值要远低于集团客户限额测算值。另一方面,集团客户相互关联担保现象较为普遍,我行在集团客户总量切分方案中也充分考虑到该因素风险,互保的企业的借款人不仅占用自身限额,同时也占用担保企业在集团内限额。

一直以来,我行都将集团成员的关系看做一个资产组合,由于最高限额是该资产组合占用经济资本的上限,根据经济资本公式,可以计算出集团最高风险限额,然后将已确定的最高风险限额在成员间进行优化配置,可以实现在一定风险水平上的组合收益最大化。即在风险一定的条件下,运用运筹学线性规划模型,求解出一组最优的风险敞口,使整个资产的风险调整收益率-RAROC达到最大值。当且仅当资产组合中对各个集团成员授信所产生的风险调整后的资本收益率(RAROC)都相等时,整个资产组合才会在最高限额的约束下,实现以风险调整后的资本收益率最大化为目标的最佳配置。

三、风险管控约束管理之细

集团客户授信风险管理并不是一次性工作,而是较单一公司客户而言需要一以贯之的持续性工作,这就需要涉及集团客户授信的各层级人员有切实的工作质效。设定工作维度指标强化集团客户信贷管理,根据集团客户的不同设定集团客户管理级别,规定集团客户贷后管理、资产盘存工作的频度、管理人员的层级结构。与此同时,通过辅助绩效指标的方式对各机构的集团客户授信管理工作进行适当考核,在明确量化工作质量要求同时,一方面可增加对各业务机构、人员就集团客户信贷管理的重视或行业约束,另一方面增加其对集团客户信贷管理工作的主动性。

四、多方式差异化决策之细

根据现行审批授权管理规定,按不同授信总量、客户信用评级,分别设定了

不同审批权限的审批人对相关授信项目进行审批。这种审批机制虽可以有效地进行风险管理及提高审批质效,但针对集团客户的相关授信审批而言,这种审批机制在实际工作中容易造成审批资源的不集中,加之参与行的信息量较为单一,在项目材料上报过程中无法全面反应集团客户的风险情况。针对上述问题,我行对境内集团客户,鼓励审批集中化,强化审批信息的集中化。选择性的要求集团客户成员统一汇总、上报授信总量项目,统一进行审批,既可以让尽责、评审及审批环节一次性对该集团客户的部分信息进行了解与分析,节约审批资源,也可以方便审批环节在一个时间点或时间段对该集团客户有更全面、更集中的信息消化和风险分析;对境内跨区域集团客户,授信决策中在制度层面强调集团成员授信,需以集团整体或成员授信资产质量信息为审查要件,培养授信决策各环节参与者对集团客户的管理意识,也可为决策提供足够的信息支持。

为配合集团客户集中审批模式运行,我行业务、风险条线与IT部门联动开发的“集团客户管控系统6+1模块”先后投产。集团企业最早出现在欧美发达国家,是现代企业发展的高级形式,由银行经营原则出发来看,发展集团客户授信业务、保持一定的授信集中度是业务发展必然选择。通过建立集团客户主动管理+集中审批的新模式,并对信用风险进行动态监管,可以有效的权衡风险与收益,为集团客户管控和业务带来新的机遇。